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Una colaboración de la Asociación de la Industria Navarra, entidad asociada a Mutua Navarra.

MN Boletín Gestión Aplicada 004

De unos años a esta parte, nos encontramos en el campo de la gestión empresarial con muchas organizaciones que dicen tener estrategias cliente-céntricas, o Customer-Centric Strategies (ya sabemos que este tipo de conceptos, adquieren en inglés algo más de una notoriedad infundada que los llena de sofisticación). El “cliente” ha formado parte de las estrategias corporativas siempre, pero ante el nivel de cambio en el que están inmersos los negocios, la ubiquidad y democratización de la información y el creciente empoderamiento con bajísimos costes de cambio de este colectivo, el contar con una estrategia que se centre en este tema es cada vez más acuciante.

 

Experiencias de cliente

 

El cambio que nos llega es acelerado y conforme los servicios se “comoditizan” y las posibilidades de diferenciación se tornan cada día más complejas, las organizaciones encuentran en la experiencia de cliente, un frente sobre el que desarrollar sus estrategias. Una experiencia de cliente que tiene que ser memorable, impecable y ante la que las organizaciones tienen que desplegar procesos, operativa, personal cualificado y alineamiento estratégico si se quiere ser coherente y superar las bonitas declaraciones con las que solemos llenar nuestras webs corporativas en relación a lo que somos y lo que nos diferencia.

 

Si preguntáramos a cualquier directivo sobre los pilares de su estrategia, me sorprendería que no apareciera la satisfacción de nuestros clientes, atender sus demandas, dar respuesta a sus necesidades. Todos estos conceptos no son nuevos, la experiencia de cliente en realidad tampoco, pero viene a darle al mundo de la relación con el cliente una orientación más relevante, más estratégica, más sofisticada, más central, más necesaria para sostener con éxito la competitividad.

Cuando el cliente requiere algo más que satisfacción.

Hablamos de experiencias, porque no es suficiente ya con hablar de satisfacción de cliente. Nuestros clientes dan por hecho que nuestros productos o servicios van a cumplir niveles básicos de funcionalidad, entrega, calidad o servicio. Se da por hecho que se conoce el negocio, se opera de forma eficiente y cada vez es más normal que el cliente cuente con relaciones correctas y sin fallos, productos de calidad, entregas a tiempo y el cumplimento de las condiciones acordadas: eso ya no diferencia.

 

A este nivel básico le sucede un mayor nivel de personalización: la adecuación individualizada del nivel de servicio que supone conocer al cliente y adaptar los productos de forma flexible a sus necesidades específicas. Los sistemas CRM y la tecnología han propiciado que cada cliente pueda recibir una atención individualizada y se produzcan fenómenos de personalización en masa. Esta personalización construida sobre un buen producto o servicio, genera fidelización, lealtad y recurrencia.

 

Pero también la personalización y la fidelización son insuficientes. La mejor experiencia de cliente aboga por convertir a nuestros clientes en evangelizadores de nuestras organizaciones. Esperamos generar en ellos una vinculación emocional con nuestras empresas, trascendiendo la relación vinculada al producto o servicio, integrando su oferta en nuestro entorno social y económico, construyendo intangibles sobre los que pivote nuestra propuesta de valor. Este es el último nivel, el más complejo y el más sofisticado sobre las experiencias de cliente, y a esto aspiran todas las estrategias cliente-céntricas.

 

Piramide de la experiencia del cliente AIN

Pirámide de la experiencia del cliente. Gráfico: AIN

Despliegue de estrategias centradas en el cliente

Trabajando desde esta filosofía haremos converger las estrategias de cliente en estrategias de negocio, y desplegaremos estrategias integradas: con una visión concreta, con un alineamiento organizativo y con personal cualificado para entender qué significa concretamente poner al cliente en el centro de la organización.

 

Las estrategias centradas en el cliente no son únicas y no es lo mismo en servicios muy personalizados que a nivel masivo. La tecnología ha permitido que podamos acceder a grandes volúmenes de clientes y segmentar sus necesidades y demandas, para adaptar nuestros productos o servicios, pero muchos sectores llevan años trabajando en una relación estratégica con sus clientes sin haber necesitado de tecnología para hacerlo.

 

El cliente en el centro, también del proceso estratégico.

 

Y si el cliente está en el centro, también lo está cuando la organización reflexiona. Desde el equipo de consultoría de AIN hemos entendido esto como parte del proceso estratégico y apoyamos a las organizaciones para que escuchen a sus clientes en todo momento. Es por ello que también en la reflexión estratégica de Mutua Navarra se ha hecho participar a los clientes. No a todos claro, llega un momento donde el despliegue de determinadas iniciativas choca con la racionalidad que nos impone la carencia de tiempo o las limitaciones de recursos, pero sí a un grupo plural y representativo con la vocación de escuchar todo lo posible, de entender las motivaciones que subyacen tras los comentarios, de interpretar matices que ayuden a enfocar la oferta y de aprender para que la organización mejore, no se conforme, ofrezca siempre más.

 

Clientes por tanto en el centro de todo, clientes a los que atendemos y a los que queremos enamorar, vincular, comprometer, sólo así lograremos el nivel experiencial que nos permitirá diferenciarnos y lograr el éxito de nuestras organizaciones.Marian Garayoa Consultoría AIN a

Bibliografía

Making Customer Centric Strategies Take Hold. Harvard Business Review, 2016

The truth about Customer Experience. Harvard Business Review 2013

7 Implications of a Customer Centric Strategy, CMO 2016

 

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